El Earned Value Management suena complicado hasta que lo ves aplicado a un proyecto real. En este artículo construimos el EVM de la obra de un edificio paso a paso, con números, para que entiendas qué significa cada indicador, cómo se calcula y, sobre todo, qué decisión tomar con él.
Las tres variables que lo explican todo
El EVM se sostiene sobre tres números medidos a una misma fecha de corte. Si los entiendes, entiendes todo lo demás.
| Sigla | Nombre | Pregunta que responde |
|---|---|---|
| PV | Valor Planificado | ¿Cuánto valor de obra debía tener ejecutado hoy? |
| EV | Valor Ganado | ¿Cuánto valor de obra realmente ejecuté? |
| AC | Costo Real | ¿Cuánto me costó ejecutar ese valor? |
El truco mental: EV es "lo que vale lo que hice, a precio de presupuesto". Si una columna presupuestada en $1.000 está al 50%, su EV es $500, sin importar lo que realmente costó hacerla. Ese "sin importar lo que costó" es lo que separa el EV del AC.
El ejemplo: edificio de 10 plantas
Presupuesto total (BAC) = $1.000.000. Plazo = 10 meses. En el mes 4, según el plan debíamos llevar el 40% de la obra. Hacemos el corte y medimos:
| Variable | Valor al mes 4 | Cómo se obtuvo |
|---|---|---|
| PV | $400.000 | 40% planificado × $1.000.000 |
| EV | $320.000 | 32% físico real medido × $1.000.000 |
| AC | $380.000 | Costo real acumulado (facturas, planillas) |
Solo con estos tres números ya sabemos que el proyecto está atrasado (hicimos 32% cuando debíamos 40%) y sobre costo (gastamos $380.000 para producir solo $320.000 de valor). Pongamos números a esa intuición.
Las desviaciones: SV y CV
La Variación del Cronograma (SV) es negativa: vamos $80.000 de obra por detrás del plan. En negativo siempre = atraso.
La Variación del Costo (CV) es negativa: gastamos $60.000 más de lo que vale lo ejecutado. En negativo siempre = sobre costo.
Los índices: SPI y CPI
Las variaciones dan montos; los índices dan eficiencia (sirven para comparar y proyectar).
SPI = 0,80 significa que avanzamos a un 80% del ritmo planificado: por cada día de plan, producimos 0,8 días de obra. Menor a 1 = atrasado.
CPI = 0,84 significa que por cada $1 gastado obtenemos solo $0,84 de valor. Menor a 1 = ineficiente en costo. El CPI es, de lejos, el indicador que más mira un directorio.
| Índice | > 1 | = 1 | < 1 |
|---|---|---|---|
| SPI (cronograma) | Adelantado | En plan | Atrasado |
| CPI (costo) | Bajo presupuesto | En presupuesto | Sobre costo |
La pregunta del millón: ¿cuánto va a costar terminar? (EAC)
El EAC (Estimación al Completar) proyecta el costo final del proyecto. Hay varias fórmulas según el supuesto; la más usada asume que la ineficiencia actual se mantendrá:
Traducción para el directorio: "Si seguimos gastando con la eficiencia de hoy, este proyecto presupuestado en $1.000.000 terminará costando ~$1,19 millones, casi $190.000 de sobrecosto." Ese mensaje, en el mes 4, vale más que mil reuniones.
Consejo práctico: El EAC con CPI funciona si el desvío es estructural (productividad, precios). Si el sobrecosto vino de un evento único ya resuelto, usa EAC = AC + (BAC − EV), que asume que el resto se ejecutará según el presupuesto original. Reporta siempre cuál supuesto usaste.
El indicador que nadie usa y debería: el TCPI
El TCPI dice qué eficiencia necesitas de aquí en adelante para terminar dentro del presupuesto:
Veníamos trabajando a CPI 0,84 y ahora necesitaríamos trabajar a 1,10 para no pasarnos. Cuando el TCPI requerido se aleja mucho del CPI actual, la meta de presupuesto ya es prácticamente inalcanzable: es momento de renegociar el presupuesto, no de prometer que "lo recuperaremos".
Resumen ejecutivo del ejemplo
- SPI 0,80 → atraso del 20% en ritmo.
- CPI 0,84 → cada dólar rinde 84 centavos.
- EAC $1,19M → sobrecosto proyectado de ~19%.
- TCPI 1,10 → recuperar el presupuesto exige un salto de eficiencia poco realista.
Cuatro números, una decisión clara. Eso es EVM bien hecho.