De plus en plus de contrats dans les mines, l'énergie et l'EPC exigent que le planning « passe le DCMA » avant d'être approuvé. Peu de planificateurs savent ce que cela signifie exactement, et beaucoup le découvrent lorsque le client renvoie le planning accompagné d'une liste d'observations. Nous expliquons ici ce que mesure chacun des 14 points, avec quel seuil, pourquoi ils échouent et comment les corriger dans Primavera P6 ou MS Project.
Qu'est-ce que l'évaluation DCMA en 14 points ?
La Defense Contract Management Agency (DCMA), agence du Département de la Défense des États-Unis, a publié en 2005 une liste de 14 vérifications destinées à examiner les plannings de ses titulaires de contrats. Cette liste est devenue le standard de fait de l'industrie : elle est aujourd'hui exigée par les maîtres d'ouvrage de projets miniers, pétroliers et industriels dans toute l'Amérique latine, et figure comme exigence dans les spécifications des contrats EPC et de management de la construction.
Il est important d'en comprendre la portée. L'évaluation DCMA mesure l'intégrité technique du planning : le réseau logique est-il complet, les dates sont-elles cohérentes, le chemin critique est-il fiable. Elle ne mesure pas si le plan est bon. Un planning peut obtenir 14 sur 14 et présenter malgré tout des durées irréalistes ou une séquence de construction impossible. Le DCMA est l'hygiène minimale ; la stratégie vient ensuite.
Les 14 points, un par un
Les seuils du tableau sont ceux publiés par la DCMA. Lorsqu'un seuil est « ≤ 5% », il se rapporte au pourcentage d'activités non achevées (ou de liens) qui présentent la condition.
| # | Point | Ce qu'il détecte | Seuil DCMA |
|---|---|---|---|
| 1 | Logique | Activités sans prédécesseur ou sans successeur (activités pendantes) | ≤ 5% |
| 2 | Avances (leads) | Liens avec un décalage négatif | 0 |
| 3 | Décalages (lags) | Liens avec un décalage positif | ≤ 5% |
| 4 | Types de liens | Liens qui ne sont pas Fin-Début (FS) | FS ≥ 90% |
| 5 | Contraintes impératives | Dates imposées (Must Start/Finish On, Mandatory) | ≤ 5% |
| 6 | Marge élevée | Activités dont la marge totale dépasse 44 jours ouvrés | ≤ 5% |
| 7 | Marge négative | Activités dont la marge totale est inférieure à zéro | 0 |
| 8 | Durées élevées | Activités dont la durée restante dépasse 44 jours ouvrés | ≤ 5% |
| 9 | Dates invalides | Dates réelles dans le futur ou dates prévisionnelles dans le passé | 0 |
| 10 | Ressources | Activités ayant une durée mais sans ressources ni coût affectés | 0 (si le contrat exige le chargement des ressources) |
| 11 | Tâches manquées | Activités qui devaient être terminées à la date d'avancement et ne l'ont pas été | ≤ 5% |
| 12 | Test du chemin critique | En allongeant une activité critique de 600 jours, la fin du projet doit se décaler d'autant | Réussi / Échoué |
| 13 | CPLI | Indice de longueur du chemin critique : (chemin critique + marge) / chemin critique | ≥ 0,95 |
| 14 | BEI | Indice d'exécution de la référence : terminées / qui devaient être terminées | ≥ 0,95 |
Attention au comptage : les points 1 à 11 se calculent uniquement sur les activités non achevées et excluent les jalons, les activités récapitulatives et les activités de niveau d'effort (LOE). Si votre outil compte l'ensemble du planning, les pourcentages diffèrent de ceux du client et la discussion devient interminable.
Les trois points qui échouent le plus sur les chantiers latino-américains
Dans les plannings que nous examinons, trois points concentrent la majorité des rejets. Ce ne sont pas les plus difficiles à comprendre ; ce sont les plus tentants à enfreindre lorsque le délai contractuel ne tient pas.
Des contraintes impératives pour « caler » le jalon
Le délai contractuel ne suffit pas, alors le planificateur applique un Must Finish On à la livraison et le logiciel obéit. Le résultat est un chemin critique fictif et une marge négative cachée. La correction honnête consiste à supprimer la contrainte, à laisser le planning montrer le retard réel et à le résoudre par la logique : paralléliser les fronts, réduire les durées avec davantage de ressources ou renégocier le jalon. Si le contrat impose la date, utilisez une contrainte souple (Finish On or Before) et signalez la marge négative comme un risque.
Des décalages qui remplacent des activités
« Cure du béton : 7 jours » transformée en un décalage de 7 j entre le coulage et le décoffrage. Cela fonctionne dans le calcul, mais le décalage n'a pas de nom, ne peut pas être reporté, n'apparaît pas dans la courbe en S et personne ne sait pourquoi il est là six mois plus tard. Transformez chaque décalage ayant une signification physique (cure, approvisionnement, transport, approbation) en une activité avec son propre nom et sa propre durée. Ne gardez des décalages que pour de petits chevauchements techniques.
Activités pendantes
Une activité sans successeur ne pousse rien : elle peut prendre un an de retard sans que la fin du projet ne bouge. Avec 10% d'activités pendantes, le chemin critique affiché à l'écran est un mensonge. Règle simple : toute activité, hormis le début et la fin du projet, possède au moins un prédécesseur et un successeur. Dans P6, le filtre Activities without successors vous les liste en quelques secondes.
Comment réaliser l'évaluation en 5 minutes
Il existe trois façons de le faire, de la plus lente à la plus rapide :
- À la main, avec des filtres et Excel. Possible dans P6 et MS Project, mais cela vous prend un après-midi par planning et il est facile de se tromper sur les points 12, 13 et 14.
- Avec le Schedule Check de Primavera P6. Depuis la version 8.x, P6 Professional inclut un rapport qui couvre une bonne partie des 14 points. Utile si vous travaillez uniquement dans P6 et savez interpréter le résultat. MS Project n'a pas d'équivalent natif.
- Avec Centinela DCMA, notre outil en ligne. Vous chargez le fichier (.xer de P6, .mpp ou .xml de MS Project) et, en quelques secondes, vous obtenez les 14 points calculés avec la liste exacte des activités qui échouent à chacun d'eux. Il fonctionne sans rien installer et sert aussi bien à contrôler votre propre planning qu'à auditer celui d'un sous-traitant.
Conseil d'auditeur : lancez l'évaluation sur le planning avant la réunion d'approbation, pas après. Un rapport DCMA propre joint à la remise change le ton de la revue : vous passez de la défense du planning à la discussion du plan.
Ce que le DCMA ne vous dit pas
Réussir les 14 points ne garantit pas un bon planning. L'évaluation ne vérifie pas si les durées sont réalistes, si la séquence de construction a du sens, si les ressources sont nivelées ni si le planning reflète la stratégie d'exécution convenue avec l'équipe de chantier. Ces questions exigent une revue d'ingénierie, pas une revue logicielle.
C'est pourquoi nous recommandons d'utiliser le DCMA comme premier filtre : il élimine les défauts techniques qui rendent impossible toute discussion du plan, puis consacrez la réunion à ce qui compte. Les pratiques recommandées de l'AACE International pour la planification et la revue des plannings sont le complément naturel de cette seconde étape.
Check-list avant de remettre le planning
- Toutes les activités ont un prédécesseur et un successeur (sauf le début et la fin).
- Zéro décalage négatif ; les décalages positifs ont une justification technique écrite.
- Contraintes impératives uniquement sur les jalons contractuels, et documentées.
- Aucune activité d'une durée supérieure à 44 jours ouvrés sans découpage par fronts.
- Aucune date réelle postérieure à la date d'avancement.
- Le test du chemin critique (point 12) est réussi : la fin se décale lorsque vous allongez une activité critique.
- Rapport DCMA joint à la remise, avec l'explication de chaque exception.
Ainsi, la conversation avec le client ne porte plus sur la qualité du fichier, mais sur le chantier. Là où elle aurait dû être dès le départ.